18 de Octubre de 2017

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CONSTRUYENDO UN SABER EN TORNO A LA GESTIÓN: RETRATO DE UNA ORGANIZACIÓN SANA

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INTRODUCCIÓN. Comunicar al interior de las MIPyMES constituye una dimensión de la gestión no siempre valorizada por dueños y/o gerentes. 

La comunicación sistémica no es un tema menor. Aunque parezca un tanto brutal, estamos convencidos que entender una comunicación no es una certeza sino más bien, una probabilidad. 

La existencia de una comunicación entre dos o más integrantes de una empresa no supone mecánicamente entendimiento entre ellos. Muy por el contrario, presumir que otro actor institucional entiende lo mismo, o da a las palabras el mismo significado, no es más que un supuesto.

En función de lo expuesto, en esta oportunidad, me propongo reflexionar en torno a la comunicación en las MIPyMES en la certeza -tal como plantea la norteamericana Frances Hesselbein en su obra “La organización del futuro”- que una buena comunicación fortalece la existencia de organizaciones saludables (1).

RETRATO DE UNA ORGANIZACIÓN SANA

En escenarios de cambios vertiginosos, interrogarnos por el significado de una “organización sana” suele tener cierta complejidad. La noción misma de salud o bienestar organizacional asociada a la idea de estabilidad, parece difícil de aplicar en contextos en los cuales predomina la volatilidad económica, el impacto permanente que las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información tienen sobre la organización del trabajo y la falta de certezas en torno al devenir de las sociedades en un mundo cada vez más globalizado.

Hesselbein define a una “organización sana” como un sistema cuya tarea principal consiste en transformar las necesidades sociales y las materias primas existentes en bienes y/o servicios necesarios para el funcionamiento de la comunidad.

Muchos son los interesados en el éxito de una organización: sus dueños y empleados, los proveedores, sus clientes intermedios, los consumidores finales de sus productos o servicios, los medios de comunicación y la comunidad donde la empresa desarrolla sus actividades. Todos ellos articulan compromisos y responsabilidades conformando una red o trama de intereses que hace posible la viabilidad del proyecto o negocio en el mediano y largo plazo.

Hesselbein establece una serie de criterios de gestión para que una organización funcione “sanamente”, entre ellos (2):

_ Definir claramente su propósito
_ Comunicar dichos propósitos entre los empleados de la empresa
_ Liderar procesos de innovación
_ Mantener canales de comunicación abiertos a toda la organización
_ Establecer equipos de trabajo proactivos
_ Comunicar al conjunto de la organización las decisiones que asumen los diferentes equipos o áreas de trabajo.
_ Prestar atención a la eficacia en el trabajo y a la calidad en las prestaciones que la empresa brinda en el mercado.

Nótese que de la variedad de prácticas que la autora propone para caracterizar a una “organización sana”, varias de ellas ponen énfasis en la temática de la praxis comunicacional.

Toda comunicación se caracteriza por presentar dos aspectos: es dialógica y vinculante. La comunicación en la gestión supone básicamente incrementar la cantidad y la calidad de los participantes. En ese sentido, resulta necesario posibilitar la ampliación de quienes hablan y quienes escuchan asignando nuevos roles a actores hasta ahora marginales del proceso comunicativo.

Una gestión empresaria en sintonía con los desafíos culturales y tecnológicos del nuevo milenio debe potenciar no sólo la diversidad de prácticas comunicacionales orientadas a fortalecer el trabajo en red sino también, asegurar efectivamente una interpelación inclusiva para el conjunto de los empleados (3).

Por supuesto que fortalecer estrategias de comunicación diversas, demanda inversión en equipamiento y capacitación en nuevas competencias para la gestión.

Cualquiera sea el tamaño de la empresa, las acciones comunicativas no pueden quedar libradas al azar (4). Sostener prácticas comunicacionales cada vez más inclusivas implica revisar en muchos casos, la cultura organizacional verticalista que predomina en la gestión de las MIPyMES (5).

Obliga al mismo tiempo, a borrar la frontera históricamente existente entre “lugares para la producción” y “lugares para la adquisición del conocimiento”, ya que admite la existencia de múltiples entornos alfabetizadores, de los cuales la empresa, es uno de ellos.


(1) Hesselbein, F y otros (1998). La organización del futuro. Fundación Drucker. Edit. Granica. Bs. As.
Hesselbein establece una correlación positiva entre comunicación y buena gestión. El logro de ambos objetivos depende en buena medida de impulsar una diversidad de prácticas de comunicación al interior de las empresas; prácticas que en muchos casos decantan en la revisión de la noción de autoridad prototípica de los modelos de gestión centralizados.

(2) Nuevamente recuperamos la noción de salud a la que alude la escritora norteamericana. Una empresa saludable: atiende las necesidades de sus empleados, responde a las demandas de sus clientes, respeta la biodiversidad ambiental y sostiene compromisos solidarios con la comunidad en la cual funciona.

(3) Por eso mismo, cuando el empresario acepta habilitar nuevas prácticas comunicacionales al interior de su organización está sin dudas promoviendo estilos de gestión más flexibles, más participativos y de mayor empoderamiento del personal a su cargo.

(4) Hemos planteado en otros artículos la importancia de crear al interior de la MIPyMES un área específica dedicada a planificar e implementar diferentes dispositivos de comunicación cuyo impacto redunde en una mayor cohesión del personal y también, en un mayor incremento de la productividad y de la rentabilidad de la empresa.

(5) No siempre el empresario MIPyME está dispuesto a transitar los caminos de la innovación. Muchas veces, los obstáculos para afrontar procesos de modernización organizacional no residen sólo en cuestiones de índole económico - financiero. Revisar su propia identidad empresaria; atender a otras perspectivas, comentarios u opiniones; dejarse guiar por especialistas externos a la empresa; invertir en nuevas tecnologías y sostener instancias de capacitación permanente, suelen ser en muchos casos limitaciones que clausuran cualquier posibilidad de revisar la gestión existente.

 

Claudia Beatriz Cao es Magíster en Gestión de Proyectos Educativos. Universidad CAECE. (2008). Título de la Tesis: “Las Reformas del Gobierno y la Gestión del Sistema Educativo: Debates Parlamentarios de la Ley Federal de Educación (1993) y de la Ley de Educación Nacional (2006)”. Calificación: Sobresaliente con Honores. Jurado: Dra. Mónica Pini; Dra. Ana Donini y Dra. María Irma Marabotto.

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