23 de Mayo de 2018

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CONSTRUYENDO UN SABER SOBRE LA GESTIÓN EN LAS EMPRESAS: GESTIÓN y PODER (PARTE I)

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En sucesivas entregas fuimos proponiendo temas que pudieran orientar al empresario MIPyME a profesionalizar la gestión de su organización.

Sostuvimos una y otra vez, que el viaje hacia la profesionalización de la gestión suele ser una ardua y compleja travesía que desafía al mismo tiempo no sólo la identidad del empresario sino también, la cultura organizacional de su empresa sedimentada –en muchos casos- durante décadas.

En el intento por ofrecer al empresario MIPyME nuevos saberes para la gestión advertimos que debíamos iniciar el recorrido reflexivo desde aquellas temáticas que aún en su sencillez, constituyeran un insumo valioso para empezar a transitar la experiencia del cambio, de la innovación. En ese sentido, el primer recurso útil al que echamos manos fue el que refería a la escritura de una agenda diaria en tanto organizador de la cotidianeidad. La escritura de dicha agenda y su posterior abordaje reflexivo permitirían hacer visible aquellas actividades que –aún sin proponérselo- suelen sobredimensionarse o bien, permanecer ausentes y/o minimizadas.

La agenda diaria suele decirnos mucho respecto del estilo de gestión de cada empresario. En tanto sujeto hacedor de su propia realidad, la forma en que organiza las experiencias laborales y los significados que le atribuye a dichas experiencias permite deconstruir su identidad empresaria en toda su complejidad; es decir el modo de ser y de estar en la organización con la variedad de significados que esto implica para sí y para el conjunto de los integrantes de la institución.

Si la escritura diaria de una agenda de actividades constituyó el puntapié inicial en el camino hacia la profesionalización, cabe interrogarse entonces, respecto a otros temas que también le permitan al empresario MIPyME revisar su identidad y afianzar estrategias de cambio organizacional. En esta línea argumental, consideramos necesario reflexionar en torno al poder y a las formas de tramitar el conflicto en la empresa.

Un recorrido en profundidad por la agenda diaria del empresario puede decirnos mucho respecto a cómo fluye el poder en la organización. Las estrategias que pone en juego para abordar lo previsible pero también lo imponderable, puede darnos una idea respecto a cómo tramita, tanto él como el conjunto de la organización, los conflictos que se suceden a diario.

Las actividades y acontecimientos que el empresario consigna en su bitácora diaria constituyen un insumo valioso para adentrarnos en la deconstrucción de las formas de ejercicio del poder en la empresa. Los apuntes diarios delimitan un territorio para la exploración y la reflexión en donde seguramente se articulan de manera tensa y compleja, el deseo del empresario –no siempre canalizado adecuadamente en la vorágine de su día laboral-; las actividades concretas que se suceden -muchas de las cuales no planifica-; y la concepción en torno al poder que lo habita y que lo impulsa a seleccionar una particular y específica estrategia respecto a determinada situación, conflicto o problema.

¿Por qué en la construcción de un saber para la gestión necesitamos abordar la problemática del poder en las organizaciones?

Estamos convencidos que el vínculo empresa –conflicto- poder constituye un tríptico no siempre visibilizado y asumido adecuadamente por el empresariado MIPyME. Pensar el conflicto más allá de la materialidad de los emergentes, implica en primer lugar admitir que las organizaciones no son homogéneas y que no todos sus integrantes comparten los mismos valores o las mismas expectativas. Más allá de posibles resistencias, lo fascinante del asunto es que el conflicto es inherente al funcionamiento de cualquier organización; forma parte de su propia dinámica, por lo tanto habrá que convivir con él; hacerse cargo de su cotidiana existencia.

¿Es posible pensar que ciertos estilos de gestión contribuyen a minimizar el conflicto y otros lo agudizan o activan?. Recurrimos a la teoría para encontrar una respuesta que nos satisfaga. Lo hacemos a través de la lectura y de los aportes de un intelectual cuya perspectiva de análisis se ha centrado preferentemente en el estudio de las instituciones escolares, aunque su tipología resulta adecuada para incursionar en el tema que estamos considerando.

Stephen Ball (1989) argumenta que en una organización es posible diferenciar tres estilos de gerenciamiento (1). En su concreta implementación, cada uno de esos estilos pondera determinadas estrategias de gestión, activa o neutraliza determinados rasgos institucionales, al tiempo que habilita o clausura la posibilidad de conformar equipos de trabajo proactivos a los que delegar tareas y evaluar según posteriores resultados.

La modalidad de desempeño que finalmente el empresario escoja, constituirá un elemento clave para comprender qué tipo de conflictos pueden sucederse en la empresa así como los posibles mecanismos que deban adoptarse para asumirlos y resolverlos, o bien, para silenciarlos o negarlos. Según Stephen Ball, los estilos de gestión son los siguientes: 

_Interpersonal (Se privilegia el diálogo; hay una actitud de apertura hacia lo nuevo. Se valora la tolerancia, el disenso y la emocionalidad).

_Administrativo (La norma regula el funcionamiento cotidiano. Lo que aparece pautado o establecido en “los papeles” es la forma en que deben resolverse las situaciones problemáticas o la tarea cotidiana).

_Autoritario (La autoridad del dueño o director es indiscutible. No hay resquicio para proponer algo diferente. Las relaciones laborales están teñidas por el temor o la presión).

Si bien el autor caracteriza a cada estilo de gestión en su especificidad, probablemente en una organización conviva más de una modalidad. La clasificación que Ball propone, invita a pensar también, en otra categoría clave para el análisis organizacional: la problemática de la neutralidad. Avanzando en sus consideraciones teóricas, el autor concluye que ninguna organización es neutra; mucho menos una empresa. En mayor o menor medida, todas las instituciones se encuentran atravesadas por el conflicto, por intereses divergentes, por una diversidad de sujetos y posiciones, así como por una multiplicidad de formas de negociación o resolución de los emergentes cotidianos que termina formateando una particular y específica identidad organizacional. 

Clarificar el estilo de gestión que cada empresario pone en juego así como las estrategias que adopta para afrontar o silenciar los conflictos que se suceden a diario en su organización, constituye un paso clave en el camino hacia la profesionalización de las micro, pequeña y medianas empresas.

Concebir a la organización más allá de su específica función productiva y/o comercial asumiendo la complejidad de la trama de intereses que en ella convive habilita la posibilidad de avanzar en formas de trabajo más concientes, en modalidades de gestión menos autoritarias y en el fortalecimiento de un clima de trabajo propicio no sólo para dar cabida al surgimiento de la innovación sino también, para afrontar de manera tolerante y comprensiva, algún posible fracaso.

(1) Ball, S (1994). La macropolítica de la escuela: hacia una teoría de la organización escolar. Edit. Paidós. Bs. As.

 

Claudia Beatriz Cao es Magíster en Gestión de Proyectos Educativos. Universidad CAECE. (2008). Título de la Tesis: “Las Reformas del Gobierno y la Gestión del Sistema Educativo: Debates Parlamentarios de la Ley Federal de Educación (1993) y de la Ley de Educación Nacional (2006)”. Calificación: Sobresaliente con Honores. Jurado: Dra. Mónica Pini; Dra. Ana Donini y Dra. María Irma Marabotto.

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