18 de Febrero de 2018

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CONSTRUYENDO UN SABER SOBRE LA GESTIÓN EN LAS EMPRESAS: GESTIÓN y PODER-PARTE III

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Toda nuestra vida se desarrolla en instituciones. Algunas de ellas, constituyen un pasaje obligado como la familia y/o la escuela; en otras, participamos voluntariamente como clubes, sindicatos o partidos políticos.

El vínculo entre las personas y las organizaciones es recíproco. Al decir de Frigerio y Poggi (1992), “individuo e institución se requieren y construyen mutuamente un vínculo de permanente intercambio” (1)

En nuestro tránsito por las instituciones, solemos apropiarnos de reglas o normas que nos orientan en el camino de la vida. Si bien, en muchas ocasiones, la mención a dichas reglas reviste una interpretación eminentemente negativa, sería imposible imaginar la existencia de una organización o de la sociedad misma sin normativas que organicen cotidianamente su funcionamiento. 

En función de lo expuesto, es posible argumentar que en las organizaciones son necesarias las reglas no porque se justifiquen por sí mismas sino básicamente, porque favorecen, habilitan, abren espacios, para que pueda realizarse una actividad específica.

Al igual que el Dios Jano, una norma posee un doble aspecto. Por una parte, su lado positivo; aquello que permite, que garantiza; es decir, ofrece seguridad y protección. Por otra parte, su costado negativo; establece prohibiciones; es decir, reprime, impone, clausura. Justamente esta tensión, esta polaridad –restrictiva y protectora- es la que imprime el carácter ambivalente a toda institución

En el funcionamiento cotidiano de una empresa, es posible reconocer la existencia de normas que regulan la vida productiva en general y la actividad del personal en particular. Algunas de esas normas se encuentran explícitamente consignadas en reglamentos o estatutos. Sin embargo, todos sabemos que en muchos casos existen “reglas” no explícitas, disposiciones que todos aceptan o negocian pero que no se encuentran establecidas en ningún texto. Prescriptas u omitidas, en ambas situaciones, de lo que sí estamos seguros es que efectivamente el poder se hace presente. 

Si bien, en el primer ejemplo, la existencia de una norma escrita reduce los niveles de incertidumbre y a la vez, contribuye a la construcción de una relativa previsibilidad, en el segundo ejemplo, la existencia de prácticas no explicitadas, de prácticas ocultas, abre el juego a la arbitrariedad y a la incertidumbre.

Certezas, espacios de libertad, incertidumbres, todos estos son términos que se vinculan con el tema del poder. Más precisamente, esos términos articulan de manera compleja y situada (cada empresa tiene su propia idiosincrasia y reglas de juego implícitas y explícitas) tres elementos fundamentales: poder, actores y conflictos.

Hemos planteado en un artículo anterior, cuál es nuestra perspectiva teórica respecto del de la problemática del poder y de la autoridad. Sabemos que el poder remite a las relaciones de intercambio entre los actores de una organización. El poder es consustancial a la existencia de relaciones sociales y por ende, institucionales. El poder no tiene existencia por sí mismo sino en una red de relaciones y supone la capacidad de autorizar o prohibir la conducta de los actores.

En todas las organizaciones existen relaciones de intercambio asimétricas. No tiene el mismo poder un Jefe de Producción que un operario que recién se incorpora a la empresa y está aprendiendo el oficio. Sin embargo, para que el ejercicio del poder de uno sobre otro no se torne despótico o arbitrario, la organización cuenta con normas, con regulaciones que hacen viable su funcionamiento diario.

¿Es posible que, a pesar de la existencia de normas que delimiten el uso del poder de cada miembro de la organización, existan conflictos al interior de una empresa?. Frente a este interrogante, respondemos sin dudarlo: SI. 

En toda institución el conflicto es inherente a su funcionamiento, es parte de su propia dinámica.
¿De qué manera las organizaciones enfrentan los conflictos?

Frigerio y Poggi (1992), establecen cuatro criterios para analizar este tema:

_El conflicto es ignorado
_El conflicto se elude
_El conflicto se redefine y disuelve
_El conflicto se elabora y se resuelve

En muchas organizaciones, el conflicto se elude (se esconde debajo de la alfombra). Pero también sabemos que existen otras estrategias orientadas a “negociar” el problema y buscar salidas consensuadas. Probablemente este último criterio demande un plus de energía; muy probablemente también, implique la presencia de un negociador estratégico (2) que teniendo en cuenta el contexto institucional oriente progresivamente al conjunto de los empleados a reflexionar sobre aquellas prácticas que detonan en situaciones no deseadas.

No siempre los dueños de las empresas advierten la importancia de contar con un negociador estratégico funcionando en el día a día de la institución. Pero cuando el conflicto impide el normal funcionamiento de la organización, desmontar la complejidad de su maraña no suele ser una tarea sencilla. 

La función del negociador estratégico no puede pensarse exclusivamente desde la perspectiva del “bombero”; es decir, de aquel que “apaga” el incendio (conflicto) en pos de la sobrevivencia de la organización. 

La envergadura, la trascendencia de su actividad, está fundamentalmente puesta al servicio de ir identificando los emergentes previsibles e imponderables que se suceden diariamente e imaginar acciones alternativas que descompriman la opacidad, la conflictividad existente. Será así, una pieza clave en la construcción de un clima de trabajo aceptable y un factor preponderante en el empoderamiento del personal así como en la construcción de prácticas profesionalizantes sustentadas en la planificación de tareas, la delegación efectiva y el diálogo entre los diferentes sectores que integran la organización.

(1) Véase, Frigerio, G y Poggi, M. (1992). Las instituciones educativas. Cara y Ceca. Elementos para su comprensión. Serie FLACSO ACCIÓN. Edit. Troquel. Bs. As.

(2) Recuperamos este concepto de la obra de Robert Reich, citado en Gore, E. (2004). La Educación en la Empresa. Aprendiendo en Contextos Organizativos. Edit. Granica. Buenos Aires.

 

Claudia Beatriz Cao es Magíster en Gestión de Proyectos Educativos. Universidad CAECE. (2008). Título de la Tesis: “Las Reformas del Gobierno y la Gestión del Sistema Educativo: Debates Parlamentarios de la Ley Federal de Educación (1993) y de la Ley de Educación Nacional (2006)”. Calificación: Sobresaliente con Honores. Jurado: Dra. Mónica Pini; Dra. Ana Donini y Dra. María Irma Marabotto.

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