12 de Diciembre de 2017

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“IMAGINANDO CAMINOS POSIBLES EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN VIRTUOSA”

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INTRODUCCIÓN. En esta oportunidad, quisiera referirme a un libro cuyo contenido disparó en mi, diferentes reflexiones.

Regalo de mi hijo mayor, el texto llegó a mis manos hace ya cierto tiempo, pero las obligaciones laborales fueron dilatando su lectura. Finalmente, cuando concluí la obra de Daron Acemoglu y James Robinson “¿Por qué fracasan los países? Los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza” (2013), me interrogué respecto a si buena parte de la batería conceptual que los autores utilizan para el análisis de la pobreza y la prosperidad en los países, no podía trasladarse también al estudio de las organizaciones.

Sin pretensión de forzar las argumentaciones vertidas en el texto mencionado, la pregunta en torno a por qué algunas organizaciones prosperan y otras no, alentó la escritura de este artículo (1).

Sabemos que existen instituciones que llevan adelante sus actividades de manera creativa, abriendo el juego a la innovación y a la participación de sus empleados. Otras en cambio, dotadas con la misma cantidad de gente y con capacidades y talentos similares no logran alcanzar las metas que se proponen. Si bien las comparaciones resultan siempre odiosas, la hipótesis nodal del libro de Acemoglu y Robinson (2013) constituye un interesante disparador para reflexionar en torno a la construcción de organizaciones inteligentes y a la vez humanizadas en contextos de cambio e incertidumbre permanentes.

LAS PEQUEÑAS DIFERENCIAS IMPORTAN

En los comienzos del texto, los autores desafían algunos presupuestos clásicos referidos a la prosperidad y a la riqueza en las naciones. Para quienes creen que el destino de un país está escrito por lo que albergan sus bosques, mares y subsuelos, por su clima y, en definitiva, por su situación geográfica, la respuesta del libro que reseñamos trae noticias no muy buenas. Lo mismo vale para los que opinan que el legado cultural es determinante.

Y será una tremenda decepción para quienes creen que los países ricos deben su condición a una milenaria política extractiva de recursos naturales y/o materiales respecto de los países con menor nivel de desarrollo. Acemoglu y Robinson (2013) aseguran que la clave está en las instituciones, tanto en su tipo y diseño –principalmente– como en su calidad y desempeño.

Dos organizaciones pueden tener formatos similares, contar con personal idóneo y planificar sistemáticamente sus tareas cotidianas pero, siguiendo el razonamiento de los autores, los estilos de gestión que se impulsen en cada una de ellas determinarán en buena medida la prosperidad o el fracaso de las mismas.

Tal como argumentan Acemoglu y Robinson (2013) “el resultado no está predeterminado históricamente, sino que es contingente”. Y buena parte de ese éxito aleatorio, está fuertemente asociado a los estilos de gestión fundados en la pluralidad de ideas, la existencia de liderazgos participativos y la construcción de una confianza colectiva cuya sinergia tornará finalmente sustentable cualquier emprendimiento en el mediano y largo plazo.

En definitiva, dos son los rasgos que definen a los países, y podríamos argumentar también, a las organizaciones prósperas: la inclusividad y la pluralidad. Ambos aspectos son determinantes en la generación de un clima de confianza y bienestar entre la gente.

¿Es posible pensar que las MIPyMES puedan gradualmente transformarse en organizaciones inclusivas y plurales?. ¿Cuáles serían las estrategias a impulsar para hacer de nuestras organizaciones ámbitos caracterizados por el bienestar colectivo?. Ofrecemos a continuación algunas ideas clave a tener en cuenta a la hora de diseñar e implementar el proyecto productivo o comercial para este año:

_ Reconocer la historicidad de la organización a la que pertenecemos
_ Hacer un diagnóstico realista de la cultura organizacional existente en la empresa
_ Difundir al conjunto de los empleados los valores en los que se funda la organización
_ Comunicar al conjunto de los empleados el proyecto anual de trabajo, metas por cumplir, plazos de realización y tareas asignadas a cada sector
_ Fomentar estilos de liderazgo abiertos al diálogo, al intercambio interpersonal y focalizados en el respeto a la diversidad
_ Socializar al conjunto de la organización las normas y reglamentaciones existentes en la empresa para contribuir a la construcción de un clima de trabajo proactivo, centrado en el desempeño eficiente de las tareas.

A MODO DE CIERRE PROVISORIO

¿Existen las organizaciones exitosas?. ¿Cuáles son?. ¿Qué rasgos distintivos las caracteriza?

Parafraseando a Daron Acemoglu y James Robinson (2013), enfatizamos que las organizaciones exitosas son aquellas que sustentan su actividad cotidiana en dos pilares: la inclusividad y la pluralidad.

Son inclusivas y plurales aquellas organizaciones que logran “extraer” lo mejor de cada empleado; son también ámbitos en los que se valora la participación y se retribuye a cada trabajador en función de su propio desempeño. Son organizaciones en las que la tensión entre Individuo e Institucionalidad no se resuelve desde la neutralización del potencial existente en cada persona sino en la justicia de dar a cada uno en función de su responsabilidad laboral y la capacitación permanente para el ejercicio idóneo de la tarea asignada.

En definitiva, una organización es próspera cuando la gestión cotidiana está puesta al servicio de conciliar la doble tensión existente entre lo particular y lo colectivo; es decir, en la trama de acciones corporativas en las que la diversidad de identidades pueda florecer en todo su esplendor y en una adecuada descentralización del poder que habilite la emergencia de múltiples liderazgos innovadores.

 

(1) En realidad, los autores centran su análisis en las causas que promueven la prosperidad en diferentes naciones. La variedad de argumentos que utilizan para sostener su hipótesis concluye finalmente en que el camino más propicio para construir países prósperos (inclusivos) es aquel en el que se conjugan tres determinantes clave: el respeto a la ley,  la credibilidad en las instituciones políticas y una sana competencia en el mercado. 

 

Claudia Beatriz Cao es Magíster en Gestión de Proyectos Educativos. Universidad CAECE. (2008). Título de la Tesis: “Las Reformas del Gobierno y la Gestión del Sistema Educativo: Debates Parlamentarios de la Ley Federal de Educación (1993) y de la Ley de Educación Nacional (2006)”. Calificación: Sobresaliente con Honores. Jurado: Dra. Mónica Pini; Dra. Ana Donini y Dra. María Irma Marabotto.

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