18 de Febrero de 2018

Así funciona la empresa de software que inspiró su filosofía en Manal

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Jorge Silva y Hernán Wilkinson crearon su emprendimiento bajo un concepto de horizontalidad.

Actualmente, facturan US$ 3 millones y atienden a numerosos clientes del exterior, cuenta Juliana Monferrán en una nota para apertura.com.

A fines de 2008, Jorge Silva (ingeniero en Sistemas de la Información de la UTN) y Hernán Wilkinson (licenciados en Ciencias de la Computación de la UBA) tuvieron las primeras charlas.

Wilkinson había sido jefe de Silva en una de las compañías en las que trabajaron y ambos quería armar una empresa en la que pudieran hacer las cosas de forma distintas, una compañía justa y correcta.

Meses después sumaron a dos socios, Emilio Gutter y Alejandra Alfonso, y fundaron 10Pines, una compañía de desarrollo de software, un área en la que todos tenían experiencia por haber trabajado en grandes empresas.

“Sabíamos lo que no queríamos en nuestra organización”, asegura Silva. Ya desde la elección del nombre se plasmó la idea de lo que buscaban. La inspiración fue la canción de Manal, interpretada también por Pappo, que habla de una casa en el Sur con 10 pinos en la que todos quieren vivir. Un lugar donde se logra la felicidad y la satisfacción personal. A lo que Wilkinson le agrega “un lugar donde no se sufre trabajando”.

Así plasmaron el proyecto, al que luego se sumaron dos socios más –Darío García y Federico Zuppa–: un modelo de negocios distinto en el cual una de las características más importantes es la horizontalidad. No hay cargos, no hay jefes. No hay organigrama, hay roles.

Otra premisa que tenían y tienen en claro: no buscar hacerse millonarios con esta organización. Cada decisión que toma la empresa se habla entre todos los roots, o pinos –así se llaman internamente a los miembros de esta empresa– que pasaron un período de transición y de confianza de, generalmente, tres meses, en los que, a su vez, participan de una programa de aprendices en el que tienen un mentor.

“En ese tiempo vemos si esa persona tiene los dos grandes valores de la firma: la calidad técnica y la humana. Y si está comprometido y entiende la dinámica de la compañía”, explica García.

Una vez por mes, entonces, se reúnen los roots con un temario que se vota previamente. Uno de los temas puede ser, por ejemplo, algún beneficio. “Los beneficios los proponen ellos, generalmente por alguna necesidad”, explica Wilkinson.

Así, en una ocasión, uno de los pinos dijo que él, por cuestiones personales, necesitaba OSDE 310. Hasta ese momento, la empresa daba OSDE 210.

“Lo discutimos y pensamos que la mejor manera de ser justos era dar el plan más alto a los mayores de 30 años que pudieran justificar que lo necesitaban. Las más jóvenes ni siquiera usaban el 210”, recuerda Wilkinson. Sin embargo, uno de los pinos más jóvenes propuso algo que, según ellos fue una lección.

“Nos dijo: ‘Si esta empresa se basa en la confianza, por qué pedimos justificar una necesidad. Que levanten la mano quienes necesitan ese plan y listo´”. Y así se hizo. Tres personas lo pidieron.

Otro aspecto importante del modelo es que todos los números de la compañía son abiertos. Cada uno de sus miembros conoce la plata que entra y la que sale. Cuánto se gana por cada proyecto e, incluso, los sueldos de cada uno del equipo. A fin de cada año, se tiene en cuenta la performance global de la empresa y se reparten las ganancias de acuerdo a la antigüedad. Si a uno le va bien, todos ganan.

“Si uno toma buenas decisiones también tiene que sufrir las consecuencias de eso y no solo hacerse cargo de los malos rendimientos, como pasa en muchas empresas donde se socializan las pérdidas y las ganancias se capitalizan”, señala Silva.

Sin embargo, aclaran que esto no significa igualdad para todos sino justicia, un concepto que se repite durante la conversación. “No es un comunismo romántico”, señala Wilkinson, quien celebra el hecho de hablarlo todo y así poner fin al radio pasillo, una práctica muy común en las organizaciones tradicionales.

En el caso de los sueldos, se revisan cada cuatro meses por un grupo representativo. “Se creen que, como todos pueden participar, todos piden aumento de sueldo. Nos pasó una vez que le dimos un aumento a un chico y lo rechazó”, cuenta Silva. Él no creía que merecía estar por encima de otra persona.

En este paradigma, uno de los procesos más importantes es el de reclutamiento. La empresa no cuenta con áreas de soporte clave, que tampoco se tercerizan. Estas actividades las realizan ellos. Tampoco Recursos Humanos –“recurso es una impresora”, señala Silva, que tampoco utiliza la palabra empleado.

Así, el recruiting tiene tres etapas: es condición indispensable que el postulante venga referido. Para hacer la primera entrevista se manda un mail para que dos o tres personas se postulen para hacerla. Luego de ese encuentro, se le manda al entrevistado un ejercicio técnico que debe presentar en un tiempo acordado. “Confiamos en que lo va a resolver solo”, explican.

Luego defiende ese ejercicio ante otras dos o tres personas –distintas a las que estuvieron en el primer contacto– y recibe críticas y sugerencias. La última instancia es una entrevista grupal en la que participan entre 20 y 25 personas.

“Nos parece muy importante que cada miembro de la empresa pueda decidir con quién quiere trabajar”, explica Silva. Como con cualquier tema de la compañía, finalmente se toma una decisión por consentimiento. No por votación; no decide la mayoría.

“Se busca que no haya un no fuerte. No estoy de acuerdo pero tampoco me opongo a que se haga. Estoy bien con esa decisión”, explica García. En la historia de la empresa se tuvo que desvincular solo a dos personas.

Un nuevo modelo

Empresa horizontal, holocracy (modelo más americano), sociocracy (más europeo). Estos y más son los nombres de algunos modelos de los cuales 10Pines tomó cosas. Entre ellos, Maverick, un libro de un empresario brasileño de la industria pesada, Ricardo Semler, dueño de Semco, del cual extrajeron la idea de números abiertos.

De todos, una de las bases es la confianza. “No hacemos caridad. Es un negocio y uno muy inteligente”, asegura Silva.

Desde su creación la empresa no paró de crecer e, incluso, pueden rechazar proyectos porque nadie los quiere hacer. Cada trabajo que entra se discute y se toma solo si hay alguien a quien le interesa llevarlo adelante. Sin embargo, ya se charló en varias oportunidades qué harían en épocas de vacas flacas: todos están dispuesto a tomar trabajo que no les gustaría hacer.

“Los clientes nos preguntan qué hacemos para tener gente tan comprometida. Nos dicen que cambia la persona que trabaja con ellos y el compromiso es el mismo”, cuenta García. La respuesta es que alientan a todo el equipo a que trabaje y piense como si la empresa fuera de ellos.

“Cada equipo sabe cómo influye su proyecto en el margen general y si tienen espacio para negociar el precio con el cliente, entre otras cosas”, detalla Darío.

Y si bien aún no hay un grupo formal de empresas con este modelo, algunas siguieron el ejemplo de 10Pines. “Son todas chicas y en el sector de IT”, señala Silva, quien cree que es más fácil innovar en su industria. Y Wilkinson agrega que “en el desarrollo de software es más fácil porque se basa en el trabajo en equipo”.

Con una cultura tan fuerte, los socios son conscientes que si otra empresa los compra, 10Pines muere. “Es comprar una caja vacía. Si se maneja de otra forma, la gente se va”, dicen, en cierta medida, con orgullo.

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