13 de Diciembre de 2017

Administradores de Proyectos: ¿deben ser metodólogicos o "meterse en el barro"?

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Por Pablo Wagner. Érase una reunión donde un Director de una Unidad de Negocio (Alberto) dijo que estábamos atrasados con la realización de una obra importante.

Los tiempos de definición, adjudicación y construcción no se habían cumplido por diversos motivos que no eran claros, porque había responsabilidades difusas y también del tipo "no pude cumplir porque vos no cumpliste", pero sin avisar a tiempo para poder reencausar el proyecto.

Durante un tramo de su alocución, Alberto preguntó: ¿"Díganme cuánto más tiempo tengo que pedir al Directorio para afirmar que la obra estará lista?". Había silencio, sobre todo del Director de Obra.

En ese proyecto, había un Administrador de Proyecto (Juan) que no estaba pudiendo ordenar ni coordinar. La respuesta fue: "tenemos que elaborar una nueva metodología de administración de proyectos para poder trabajar y dar una respuesta"'.

"Yo tengo que dar una respuesta en tres días”, subrayó Alberto para luego consultarle a Juan: ¿llegamos con los tiempos? Y añadió: ¿hemos fallado por falta de metodología únicamente?

Tomando este caso y llevándolo a una generalización (sabiendo que algunos casos serán iguales, otros parecidos y otros distintos), a ojos de los clientes internos la pregunta debe ser:

_¿Los Administradores de Proyectos son metodólogos en exceso?
_¿Están tan focalizados en metodología por encima de lo sucede a su alrededor?
_¿Los tiempos que manejan los Administradores de Proyecto consideran la premura de la Operación?
_¿Cuál es el valor agregado que percibe el cliente interno en estos casos?
_Si el Administrador del Proyecto se "mete" en el barro (profundizar en la Operación), ¿puede desdibujarse su rol o perder objetividad para ver el status del proyecto? ¿Qué significa meterse en el proyecto?

Cuando me llamaron en esta situación para reencauzar la Administración del Proyecto, pude observar otras falencias más allá de la metodología:

_Había conflicto entre las diferentes áreas y se culpaban mutuamente por los problemas.

_No estaban claras las responsabilidades de cada parte.

_Faltaba un alineamiento de todas las partes hacia un objetivo común.

_Había un componente fuerte de adquisiciones pero los responsables no tenían claro los procesos de Compras, por lo que se generaban demoras por falta de planificación.

_En las reuniones de avance no surgían la causa de los problemas con fines de reordenar el proyecto.

En cuanto a metodología, no estaban claramente definidos ni los entregables (lo que había que hacer) ni los responsables ni los tiempos, por lo que era difícil un buen seguimiento.

La primera conclusión es entonces que el problema no se resolvía con metodología únicamente. La creencia de que "con las metodologías todas las partes se tienden a alinear" es falaz. Se debe recordar también que son un medio para un fin y no un fin en sí mismo.

Entonces, la forma en la que encausé el proyecto fue particular para esa situación, que comprendió lo siguiente:

_Hablar con cada una de las partes para entender que intereses, percepciones y expectativas tenía cada una.

_Empezar a encontrar puntos en común de las parte hacia el objetivo final (finalizar la obra).

_Una reunión con todas las partes, con el apoyo del Director de Unidad de Negocio con fines de alinear las posiciones y acciones.
_Definición de los procesos y responsabilidades de cada parte.

_Utilización de una metodología simple y ágil (empezar a ver el cumplimiento de lo que debía ser realizado semana por semana). Esto no es desmedro de otras metodologías pero hasta tener mayor visibilidad a mediano plazo, las metodologías agiles son útiles.

_La reunión de avance de Proyecto fue simple, si se hizo lo que debía hacerse o no y por qué, delante de Alberto, que tenía muy buen trato pero era incisivo al momento de profundizar en el por qué de un error.

"Meterse en el barro" o profundizar en la Operación consistió en empezar a tratar con cada parte y ayudarla a entender el proyecto, sus objetivos, restricciones, incongruencias, etc. Asimismo, generar empatía y entender las necesidades de cada parte, sus puntos en común, generar un espíritu de equipo (o nos va bien a todos, o mal a todos).

Inclusive, teniendo menos conocimiento técnico, ser un integrador entre las distintas disciplinas y áreas con fines de mejorar la coordinación.

Entonces, el uso de habilidades de negociación, análisis de los procesos y conocimiento del negocio e influencia son muy importantes para reordenar un proyecto.

También es importante luego una metodología, pero acompañada por estas acciones, para salir de ser un Administrador de Proyecto puro y meterse un poco "en el barro" junto con la Operación.

Pablo Wagner es Jefe de Compras de Andreani
Contador Público UBA
Lic. en Administración. UBA
MBA UBA

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twitter: @pablodwagner

“Area de Compras: Transformación y Mejora”
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